Leiderschapsles van UZ Brussel's Prof. Dr. Marc Noppen:
“Dé leider bestaat niet. Leiderschap is situationeel, en moet zich aanpassen aan de context, aan de mensen en aan de omstandigheden.”

“In het UZ Brussel spreken we twee talen; Nederlands is onze voertaal, en de tweede taal is die van de patiënt”. Brussel is een smeltkroes van zo’n 185 nationaliteiten die meer dan 100 talen spreken, en CEO Prof.Dr. Marc Noppen gaat er prat op dat UZ Brussel patiënten in ongeveer 50 verschillende talen kan te woord staan. Hij ziet dit niet als een diversiteits- en inclusietopic, maar gewoon als een evidente vorm van respect voor de patiënt. Zo krijgt die immers betere geneeskunde, wetende dat communicatie één van de grootste problemen is in de relatie arts-patiënt. Hij houdt er trouwens niet van om dergelijke initiateven te veel te kaderen of te benoemen. “Don’t make an issue out of it, let it happen”. Hij maakt de parallel met een bekend citaat van Augustinus: ‘Wat is tijd? Zolang niemand het me vraagt weet ik het wel, maar zodra ik het moet benoemen weet ik het niet meer’.

Marc evolueerde van longarts naar CEO. Zich bewust van de uitdagingen die hiermee gepaard zouden gaan, schoolde hij zich bij. Deze keer niet om verder te specialiseren binnen zijn vakgebied, maar wel om zich comfortabeler te voelen in een totaal nieuw domein voor hem: leiderschap. Zijn startpunt daarbij was authenticiteit. Hij wou geen rolletje neerzetten, maar hij wou leiden vanuit wie hij is en waar hij in gelooft. Hij raakte vooral geïnspireerd door het situationele leiderschapsmodel van Hershey & Blanchard. “Dé leider bestaat niet. Ik moet mij aanpassen aan de context, ik wil flexibel zijn in hoe ik mensen en teams aanstuur. In functie van hun maturiteitsniveau is dat soms coachend, soms directiever, en soms blijf ik gewoon in steun op de achtergrond.” Marc houdt van metaforen en verwijst hier naar de bekroonde documentaire over the making of West Side Story, waarbij Leonard Bernstein werkt met topzangers uit de opera. Hoe hij elk van die persoonlijkheden anders benadert, hoe hij zijn aanpak ook laat evolueren in de tijd, hoe hij met de weerstand van die karakters omgaat, en hoe hij altijd zijn focus blijft houden op dat ene doel: een top musical neerzetten.

We polsen naar de mogelijkse parallellen tussen de vermelde opera-zangers en zijn topdokters. Marc lacht. Zijn metafoor is inderdaad niet toevallig gekozen, en hij vertelt graag hoe hij met zijn team aan de slag gaat. Hij ziet het als zijn belangrijkste verantwoordelijkheid om een duidelijke ster aan de horizon te hebben, een kompas waar het ziekenhuis naar toe moet. Wat zijn de grote uitdagingen? Waar willen we staan binnen 10 jaar? Zeer gelijkaardig aan andere bedrijven dus. Alleen, waar het voor een CEO in een klassiek bedrijf vaak zaak is om iedereen in dezelfde boot te hebben, stuurt Marc een vloot van bootjes aan, met verschillende grote boten en vele kleinere boten. Zijn uitdaging is dus om die allemaal in dezelfde richting te laten varen. “Het begint bij communicatie: duidelijk en continu overbrengen wat die ster aan de horizon is, niet de windrichting, maar de exacte coördinaten. Eens iedereen zijn GPS heeft ingesteld, is het aan mij om als kapitein elk deel van onze vloot individueel aan te sturen. Liefst coachend, maar als ze de verkeerde richting uit varen, dan word ik directiever en stuur ik bij. En als ze tegen de richting in varen, dan gaan ze eruit. Wie het hoger doel, die ster aan de horizon van het ziekenhuis, niet wil nastreven, die heeft hier geen plaats.” Marc is hier met de jaren minder tolerant in geworden, want hij heeft moeten ervaren hoe toxisch zo’n gedrag kan zijn. Hij refereert naar een waardevolle spreuk die zegt dat ‘the culture of an organization is determined by the worst behavior which is tolerated by the CEO’. Hij past dit ook toe in de praktijk; één van zijn medewerkers met wie hij een erg goed persoonlijk contact had schreef zich immers niet langer in in de uitgetekende beleidslijnen. Het ging goed tussen de persoon en Marc, maar niet tussen de persoon en het ziekenhuis. Hij heeft na 15 jaar afscheid genomen van die persoon.  Waar hij negatieve commentaren vreesde voor zijn hardheid werd hij net geprezen om zijn moedig leiderschap. Zijn snelle en kordate aanpak wordt geapprecieerd door de vloot, niet alleen omwille van de actie zelf, maar ook omwille van de impliciete waarschuwing naar anderen die bewust zouden willen afwijken van hun koers.

Die appreciatie uit zich trouwens ook op het vlak van employee engagement. Waar alle ziekenhuizen in het Brusselse worstelen om personeel te vinden, geldt dit niet voor UZ Brussel. Integendeel, ze hebben een wervingsreserve van mensen die daar willen werken. En dat iedereen zich betrokken voelt illustreert Marc met de anekdote van een andere Marc, die deel uitmaakte van de kuisploeg. Op een ochtend zat die op zijn knieën sigarettenpeuken op te rapen ver buiten de ingang van het ziekenhuis. Als Marc, de CEO, een praatje maakt met Marc, de kuisman, dan zegt die hem ‘Ja, volgende week komt JCI langs voor onze accreditatie (nvdr: JCI is een internationaal kwaliteitslabel dat strenge normen hanteert o.a. op het vlak van roken in en rond ziekenhuizen). Het zal niet aan mij gelegen hebben dat we die niet gaan halen”. Toen wist Marc, de CEO, dat die accreditatie zeker binnen zou zijn.

Marc is niet alleen binnen het ziekenhuis een inspirerende leider. Hij treedt ook graag naar buiten, en ziet het zelfs als zijn opdracht en verantwoordelijkheid om dat te doen. “I have to sell my product”. Hij is het gezicht van de organisatie, en bepaalt zo mee de perceptie rond UZ Brussel. En daar ligt ook net de valkuil. Hij geeft toe dat de COVID-periode niet de makkelijkste was om daarin het juiste evenwicht te vinden. Ook crisis-momenten tonen immers de nood aan van situationeel leiderschap; toen moest er anders gehandeld en geleid worden dan in normale omstandigheden. Marc heeft zijn leiderschap toen bijna dagelijks moeten bijsturen, vooral omdat er twee stakeholders waren die zich nu veel meer lieten horen dan anders, namelijk de politiek en de burger, al dan niet via sociale media…. Het doel bleef echter om drama’s te vermijden. Of de aanpak die toen gevolgd werd de juiste is laat hij in het midden, maar het toont wel aan dat ziekenhuizen levende wezens zijn, complexe, adaptieve systemen zoals Marc ze beschrijft.

Marc is een gepassioneerde professional, en heeft moeten leren om meer te zwijgen, af en toe op zijn tanden te bijten, te luisteren, en zich comfortabel te voelen met het niet-weten. Zijn vrouw en zijn gezin zijn daarbij belangrijke raadgevers. Elke avond overloopt Marc samen met zijn vrouw hun dag ( “Hoe was je dag”?), en dan krijgen ze af en toe een spiegel voor gehouden door de ander: ‘Had je dat niet anders kunnen aanpakken’. Het houdt hem nederig, wat hij fundamenteel acht voor goed leiderschap. Ook hier een verwijzing, deze keer naar Nelson Mandela: ‘Ubuntu. I am because we are’. En zo komen we bij Marc’s team. Daarbij zoekt hij complementariteit met wie hij is, maar ook twee andere meer essentiële zaken. Hij wil niet noodzakelijk de meest skilled professional, maar wel de meest humane professional, aan boord halen. Iemand die zich niet laat leiden door de pensée uniques op sociale en andere media, maar wel iemand die verbinding zoekt en bruggen bouwt. En hij wil ook graag iemand ‘met een hoek af’, iemand die wanneer het er echt toe doet met een totaal andere insteek of kijk afkomt, en zo oplossingen aanbrengt en het verschil maakt.

We komen terug bij het begin van het gesprek wanneer we Marc vragen wat hij de belangrijkste leiderschapsles vindt die hij zou willen meegeven aan de volgende generaties. Zijn antwoord? “Authenticiteit en situationeel leiderschap, want in the end it is all about the people”. En hij voegt er nog met een grote glimlach “En agreeableness” aan toe, vriendelijkheid, want ‘the nicest person in the room is often also the smartest’.

Marc Michils

CEO UZ Brussel